Si vous êtes né entre 1980 et 1995, surtout ne lisez pas la suite...
Vous connaissez la génération Y ? C'est celle des enfants des babyboomers. Ils arrivent dans le monde de l'entreprise et il semble que les seniors ont un peu de mal à les intégrer...
Quels sont les griefs des seniors ? Problèmes de rapport avec l'autorité ("ils ne respectent rien") ; manque de respect des règles internes ("ils ne sont jamais ponctuels") ; comportement consumériste ("ils se comportent à l'embauche comme s'ils achetaient un produit") ; mélange entre vie professionnelle et vie privée ("ils mélangent tout, font des mails personnels au travail et des mails professionnels le week-end...").
De plus en plus d'ouvrages traitent le sujet, notamment l'excellent ouvrage de Daniel Ollivier et Catherine Tanhuy : Génération Y, mode d'emploi. Tout un programme que ce titre... les anciennes générations quelque peu déroutées par ces jeunes impétrants sont à la recherche de recette de cuisine pour les manager.
La génération Y représente aujourd'hui 50% des effectifs des cabinets de conseil. Avec un business model qui repose sur l'intégration constante de jeunes diplômés - pour mémoire, la moyenne d'âge de la profession est de 33 ans - les cabinets modifient progressivement leur mode de management.
On distingue alors deux écoles : les cabinets qui opèrent cette transformation sous contrainte afin de seulement fidéliser ses effectifs et ceux qui tirent réellement partie de cette mutation sociale. Les premiers appliquent des recettes du style ("Expliciter les règles", "Préciser les marges de manœuvre", "Passer des contrats donnant-donnant" etc...). Les seconds ont compris que cette génération dispose des qualités requises pour mieux répondre à leurs clients.
Ces qualités pour le Consulting, qu'elles sont-elles ?
D'abord, ces jeunes ont une véritable capacité d'innovation. Ils sont très curieux et utilisent beaucoup plus de canaux que les seniors. L'innovation résulte de l'échange et de la libre circulation des idées. Leurs réseaux leur permettent d'être beaucoup plus innovants que leurs aînés.
Ensuite, ils se laissent moins impressionnés par l'autorité et n'hésitent pas à s'arcbouter sur leurs convictions. Ils n'hésiteront pas à dire qu'un client fait fausse route. Ils sont plus à même de remplir leur devoir de conseil.
Enfin, ils sont confiants et optimistes, en quête de développement personnel. C'est une génération marquée par la mondialisation, le progrès technologique accéléré, pour qui tout est possible ou presque. Bref, une confiance en soi et une confiance en l'avenir qui constituent un excellent terreau pour le développement commercial des cabinets.
samedi 5 février 2011
samedi 29 janvier 2011
De l'exécution stratégique
Cette semaine, j'ai été amené à beaucoup échanger avec des étudiants de Grandes Ecoles. Des échanges très riches sur le métier de consultant. Beaucoup d'étudiants m'ont interrogé sur l'exécution stratégique.
L'exécution stratégique, c'est la déclinaison de la stratégie au sein de l'entreprise. Une large bibliographie est consacrée au sujet mais mon ouvrage préféré en la matière est sans doute celui de Louis Gerstner, ancien consultant McKinsey et président d'IBM de 1993 à 2002, la période du redressement de Big Blue. Voici quelques unes de ses convictions sur l'exécution stratégique : « J’ai participé, en tant que consultant, au développement de beaucoup de stratégies pour de nombreuses entreprises. Je vais vous confier un secret : il est extrêmement difficile de définir une stratégie exclusive pour une entreprise ; et si la stratégie est très différente de celle des autres acteurs de la même industrie, elle est probablement très risquée. La raison en est que chaque secteur d’activité est défini et guidé par des modèles économiques, des besoins explicites des clients et des structures concurrentielles connus de tous et qui ne peuvent pas être modifiés rapidement.
Il est donc très malaisé de développer une stratégie originale, et en supposant que l’on y parvienne, il l’est plus encore de lui conserver son caractère exclusif […].
L’exécution est donc la composante critique d’une stratégie réussie. Faire ce qui a été décidé, le faire bien et mieux que le concurrent est beaucoup plus important que d’imaginer des visions futuristes. »
L'exécution stratégique est une question de détails
Il s'agit de décliner l'ambition de la Direction Générale en un plan d'actions complet tant sur le volet des opérations, des ressources humaines, de la finance que du commercial et du marketing. Chaque détail compte, il permettra de faire la différence par rapport à la concurrence. Chaque action doit être concrète, immédiatement compréhensible et applicable par chaque intervenant au sein de l'entreprise.
L'exécution stratégique est une question de vitesse
Il s'agit de décliner une décision prise par le board à l'ensemble des business units du groupe. Ce qui fait qu'une banque prend l'avantage par rapport à ses concurrents, ce n'est pas la qualité de ses produits et services, ou tout du moins pas seulement. C'est le fait que derrière chaque guichet de la banque, chaque collaborateur soit parfaitement au fait des qualités des nouveaux produits et puisse ainsi mieux les expliquer à ses clients. La théorie, la conception des produits a certes son importance mais c'est la rapidité de mise en œuvre qui permettra de prendre des parts de marché supplémentaires.
L'exécution stratégique est une question de contrôle
Car, encore une fois, il ne faut pas confondre théorie et pratique, instruction et exécution. La déclinaison de la stratégie au niveau de l'entreprise doit s'accompagner de contrôles périodiques de l'avancement des plans d'actions.
Toujours penser aux modalités d'exécution d'une stratégie dès sa phase de conception.
L'exécution stratégique, c'est la déclinaison de la stratégie au sein de l'entreprise. Une large bibliographie est consacrée au sujet mais mon ouvrage préféré en la matière est sans doute celui de Louis Gerstner, ancien consultant McKinsey et président d'IBM de 1993 à 2002, la période du redressement de Big Blue. Voici quelques unes de ses convictions sur l'exécution stratégique : « J’ai participé, en tant que consultant, au développement de beaucoup de stratégies pour de nombreuses entreprises. Je vais vous confier un secret : il est extrêmement difficile de définir une stratégie exclusive pour une entreprise ; et si la stratégie est très différente de celle des autres acteurs de la même industrie, elle est probablement très risquée. La raison en est que chaque secteur d’activité est défini et guidé par des modèles économiques, des besoins explicites des clients et des structures concurrentielles connus de tous et qui ne peuvent pas être modifiés rapidement.
Il est donc très malaisé de développer une stratégie originale, et en supposant que l’on y parvienne, il l’est plus encore de lui conserver son caractère exclusif […].
L’exécution est donc la composante critique d’une stratégie réussie. Faire ce qui a été décidé, le faire bien et mieux que le concurrent est beaucoup plus important que d’imaginer des visions futuristes. »
L'exécution stratégique est une question de détails
Il s'agit de décliner l'ambition de la Direction Générale en un plan d'actions complet tant sur le volet des opérations, des ressources humaines, de la finance que du commercial et du marketing. Chaque détail compte, il permettra de faire la différence par rapport à la concurrence. Chaque action doit être concrète, immédiatement compréhensible et applicable par chaque intervenant au sein de l'entreprise.
L'exécution stratégique est une question de vitesse
Il s'agit de décliner une décision prise par le board à l'ensemble des business units du groupe. Ce qui fait qu'une banque prend l'avantage par rapport à ses concurrents, ce n'est pas la qualité de ses produits et services, ou tout du moins pas seulement. C'est le fait que derrière chaque guichet de la banque, chaque collaborateur soit parfaitement au fait des qualités des nouveaux produits et puisse ainsi mieux les expliquer à ses clients. La théorie, la conception des produits a certes son importance mais c'est la rapidité de mise en œuvre qui permettra de prendre des parts de marché supplémentaires.
L'exécution stratégique est une question de contrôle
Car, encore une fois, il ne faut pas confondre théorie et pratique, instruction et exécution. La déclinaison de la stratégie au niveau de l'entreprise doit s'accompagner de contrôles périodiques de l'avancement des plans d'actions.
Toujours penser aux modalités d'exécution d'une stratégie dès sa phase de conception.
samedi 22 janvier 2011
L'idée reçue de l'Expertise
Les missions de conseil sont de plus en plus techniques et demandent de recruter des spécialistes. L'apport d'expertise est un des principaux arguments commerciaux des cabinets de conseil. Ceci est particulièrement vrai dans le domaine de l'exécution stratégique qui consiste à traduire la stratégie en programmes d'action et à mesurer leurs résultats. Cette activité de conseil demande une profonde expertise du secteur de l'entreprise pour mesurer la distance qui la sépare de la cible qu'elle s'est donnée.
Ceci étant dit, pour les missions d'exécution stratégique, l'expertise peut être contre-productive dans certains cas. Toute mission d'exécution stratégique intègre un volet de conduite du changement, l'apport d'expertise pure peut le faire oublier. Je me souviens d'une mission où l'objectif était de changer radicalement les méthodes de valorisation des activités d'une entreprise. Notre client avait mobilisé son meilleur expert du domaine et, pour faire bonne mesure, nous en avions fait autant. Résultat : de longs débats d'experts entre nos deux champions qui ont peut-être fait avancer la science mais en aucun cas l'exécution de la nouvelle stratégie de notre client. Le projet n'avançait pas comme nous le souhaitions et nous avons du revoir le staffing de notre mission pour obtenir les résultats escomptés.
Il n'est pas bon de ne peupler le cabinet que d'experts très seniors dans leur domaine. L'expertise requise est inversement proportionnelle à la taille des missions. Les cabinets d'exécution stratégique mènent deux types de mission. Les missions d'expertise amont (définition du business plan, revue du business case...) qui mobilisent uniquement des experts sur une courte période. Et les missions de pilotage de programmes complexes, plus longues, avec des équipes plus étoffées comprenant des jeunes consultants sur de plus longues périodes. Le premier type de mission permet de gagner les secondes ; les secondes permettent de former les consultants pour mener les premières et la boucle est ainsi bouclée. N'avoir que des experts pour mener les deux types de mission est un mauvais calcul. Attention à ne pas mobiliser trop d'experts sur les grands programmes de déploiement stratégique ; ils s'y ennuieraient rapidement et se démotiveraient. In fine, le client y est perdant
Enfin, sur les très grands programmes complexes de plusieurs milliards d'euros impactant différents corps de métier, il est impossible de mobiliser l'exhaustivité des experts requis et ce, même auprès de big du conseil. Quelles alternatives ? Faire travailler plusieurs cabinets ensemble ou faire confiance à la capacité intellectuelle des consultants d'un seul cabinet? L'expérience montre qu'il est plus efficient de sélectionner d'excellents profils polyvalents que de collectionner les spécialistes.
En conclusion, si l'expertise est un des fondamentaux du métier de consultant ; elle est loin d'être une condition nécessaire et suffisante au développement des cabinets d'exécution stratégique. Le véritable facteur clé de succès de ces cabinets réside dans la capacité intellectuelle et les qualités d'adaptation de leurs consultants.
Ceci étant dit, pour les missions d'exécution stratégique, l'expertise peut être contre-productive dans certains cas. Toute mission d'exécution stratégique intègre un volet de conduite du changement, l'apport d'expertise pure peut le faire oublier. Je me souviens d'une mission où l'objectif était de changer radicalement les méthodes de valorisation des activités d'une entreprise. Notre client avait mobilisé son meilleur expert du domaine et, pour faire bonne mesure, nous en avions fait autant. Résultat : de longs débats d'experts entre nos deux champions qui ont peut-être fait avancer la science mais en aucun cas l'exécution de la nouvelle stratégie de notre client. Le projet n'avançait pas comme nous le souhaitions et nous avons du revoir le staffing de notre mission pour obtenir les résultats escomptés.
Il n'est pas bon de ne peupler le cabinet que d'experts très seniors dans leur domaine. L'expertise requise est inversement proportionnelle à la taille des missions. Les cabinets d'exécution stratégique mènent deux types de mission. Les missions d'expertise amont (définition du business plan, revue du business case...) qui mobilisent uniquement des experts sur une courte période. Et les missions de pilotage de programmes complexes, plus longues, avec des équipes plus étoffées comprenant des jeunes consultants sur de plus longues périodes. Le premier type de mission permet de gagner les secondes ; les secondes permettent de former les consultants pour mener les premières et la boucle est ainsi bouclée. N'avoir que des experts pour mener les deux types de mission est un mauvais calcul. Attention à ne pas mobiliser trop d'experts sur les grands programmes de déploiement stratégique ; ils s'y ennuieraient rapidement et se démotiveraient. In fine, le client y est perdant
Enfin, sur les très grands programmes complexes de plusieurs milliards d'euros impactant différents corps de métier, il est impossible de mobiliser l'exhaustivité des experts requis et ce, même auprès de big du conseil. Quelles alternatives ? Faire travailler plusieurs cabinets ensemble ou faire confiance à la capacité intellectuelle des consultants d'un seul cabinet? L'expérience montre qu'il est plus efficient de sélectionner d'excellents profils polyvalents que de collectionner les spécialistes.
En conclusion, si l'expertise est un des fondamentaux du métier de consultant ; elle est loin d'être une condition nécessaire et suffisante au développement des cabinets d'exécution stratégique. Le véritable facteur clé de succès de ces cabinets réside dans la capacité intellectuelle et les qualités d'adaptation de leurs consultants.
samedi 15 janvier 2011
L'idée reçue de la méthodologie
L'apport méthodologique serait une des attentes majeures de nos clients. Qu'il s'agisse de réduire les coûts, d'améliorer les processus ou de conduire le changement, tout cabinet de conseil se doit d'avoir la méthodologie ad hoc.
Certes sur des problématiques très opérationnelles, il est bon d'aller très vite à l'essentiel et les méthodologies ont donc du bon.
Pour le reste, et en particulier dans le domaine de l'exécution stratégique, les méthodologies sont de moins en moins une problématique centrale. Pourquoi ?
D'abord parce que les méthodes sont largement connues et publiées. Une requête "Lean Six Sigma" sur Google remonte plus de 3,930,000 résultats ; ce sujet est traité dans plus de 60 ouvrages en français. Une requête "matrice BCG" remonte 17,700 résultats et 92 ouvrages français traitent du sujet. Les sites encyclopédiques à destination des consultants et chercheurs en management se multiplient : 12Manage.com ; referenceforbusiness.com etc... Bien plus, les clients qui sont bien souvent des anciens consultants maîtrisent non seulement la théorie mais également la pratique.
Ensuite parce ce que la flexibilité d'exécution prime sur la rigidité méthodologique. L'exécution consiste à traduire la stratégie en plan d'actions et à mesurer ses résultats, le tout dans un environnement complexe et instable. C'est un travail compliqué et minutieux ; chaque détail compte, tout stimulus externe doit être analysé pour être éventuellement pris en compte dans le plan d'actions. Bref, l'agilité stratégique ne peut être mise en équation ; elle ne peut pas être modélisée par une méthodologie.
Enfin, l'énergie insufflée aux équipes opérationnelles est bien plus importante que les grandes théories. L'exécution stratégique repose sur toute une série de petits efforts quotidiens qui font avancer la machine, pas à pas. Ce qui compte c'est la ténacité des équipes qui doivent accomplir ces efforts jour après jour. On comprend alors l'enjeu pour le cabinet qui assiste un client dans une telle transformation : il s'agit d'insuffler l'envie et l'énergie pour mener à bien les plans d'action. Certes pour que le succès soit au rendez-vous, il faut que la stratégie à décliner soit claire, lisible en interne comme en externe mais il faut surtout instaurer une culture de la performance au quotidien. Telle est la véritable valeur ajoutée d'un cabinet pour une mission en exécution stratégique : une mise sous tension positive et continue des équipes.
Certes sur des problématiques très opérationnelles, il est bon d'aller très vite à l'essentiel et les méthodologies ont donc du bon.
Pour le reste, et en particulier dans le domaine de l'exécution stratégique, les méthodologies sont de moins en moins une problématique centrale. Pourquoi ?
D'abord parce que les méthodes sont largement connues et publiées. Une requête "Lean Six Sigma" sur Google remonte plus de 3,930,000 résultats ; ce sujet est traité dans plus de 60 ouvrages en français. Une requête "matrice BCG" remonte 17,700 résultats et 92 ouvrages français traitent du sujet. Les sites encyclopédiques à destination des consultants et chercheurs en management se multiplient : 12Manage.com ; referenceforbusiness.com etc... Bien plus, les clients qui sont bien souvent des anciens consultants maîtrisent non seulement la théorie mais également la pratique.
Ensuite parce ce que la flexibilité d'exécution prime sur la rigidité méthodologique. L'exécution consiste à traduire la stratégie en plan d'actions et à mesurer ses résultats, le tout dans un environnement complexe et instable. C'est un travail compliqué et minutieux ; chaque détail compte, tout stimulus externe doit être analysé pour être éventuellement pris en compte dans le plan d'actions. Bref, l'agilité stratégique ne peut être mise en équation ; elle ne peut pas être modélisée par une méthodologie.
Enfin, l'énergie insufflée aux équipes opérationnelles est bien plus importante que les grandes théories. L'exécution stratégique repose sur toute une série de petits efforts quotidiens qui font avancer la machine, pas à pas. Ce qui compte c'est la ténacité des équipes qui doivent accomplir ces efforts jour après jour. On comprend alors l'enjeu pour le cabinet qui assiste un client dans une telle transformation : il s'agit d'insuffler l'envie et l'énergie pour mener à bien les plans d'action. Certes pour que le succès soit au rendez-vous, il faut que la stratégie à décliner soit claire, lisible en interne comme en externe mais il faut surtout instaurer une culture de la performance au quotidien. Telle est la véritable valeur ajoutée d'un cabinet pour une mission en exécution stratégique : une mise sous tension positive et continue des équipes.
samedi 8 janvier 2011
L'idée reçue du Knowledge Management
Tout cabinet qui se respecte se doit d'avoir un Knowledge Management (KM) à la pointe tant en termes de processus d'archivage que d'outil de consultation. C'est ce à quoi s'attendent les nouvelles recrues fraîchement arrivées au sein d'un cabinet de conseil. Le KM doit leur permettre d'accéder très rapidement à l'ensemble des méthodologies et exemples de produits finis des précédentes missions du cabinet.
C'est là une des idées reçues (il y en a d'autres) du monde du conseil. En fait, tout dépend du positionnement du cabinet : plus le portefeuille d'activités privilégie les missions stratégiques ou d'exécution stratégique, moins le KM sera développé. Pour ces acteurs haut de gamme du conseil, un peu comme dans le monde de la haute couture, chaque client est unique. Pour ce type de prestation, il est impensable de vouloir plaquer une même méthodologie sur deux clients différents. De même, il n'est pas question de reprendre les conclusions d'un client donné pour les appliquer à son concurrent. Sans compter les problèmes de conflit d'intérêt que cela poserait.
Chaque mission est différente, chaque client a ses spécificités : il faut donc à chaque fois repartir d'une page blanche et véritablement construire une préconisation adaptée au contexte de son client en faisant fi de tout a priori. Bienvenue dans le monde de l'anti KM. Pour mener à bien leurs missions, ces cabinets haut de gamme ne comptent que sur la capacité intellectuelle de leurs consultants et la qualité de leurs services de recherche économique. Le recrutement et la recherche sont les deux processus stratégiques de ces métiers.
A l'inverse, pour les cabinets spécialisés en assistance à maîtrise d'ouvrage, ce sont justement les processus de capitalisation des connaissances et de formation des consultants à des standards méthodologiques qui sont stratégiques. Sur ce segment de marché du conseil qui compte beaucoup d'acteurs et peu de barrières à l'entrée, la concurrence est vive et les marges faibles. La rentabilité repose essentiellement (mais pas seulement) sur la capacité du cabinet à se déplacer plus rapidement que ses concurrents sur la courbe d'expérience. Toute expérience passée doit être le plus rapidement possible reproduite à un moindre coût chez un autre client. Grands volumes et réduction des cycles de production, nous sommes dans le domaine du prêt à porter.
Aucun des deux modèles n'est meilleur que l'autre : tout deux peuvent être très rentables, tout deux peuvent permettre de belles carrières, tout deux ont leurs clients.
C'est là une des idées reçues (il y en a d'autres) du monde du conseil. En fait, tout dépend du positionnement du cabinet : plus le portefeuille d'activités privilégie les missions stratégiques ou d'exécution stratégique, moins le KM sera développé. Pour ces acteurs haut de gamme du conseil, un peu comme dans le monde de la haute couture, chaque client est unique. Pour ce type de prestation, il est impensable de vouloir plaquer une même méthodologie sur deux clients différents. De même, il n'est pas question de reprendre les conclusions d'un client donné pour les appliquer à son concurrent. Sans compter les problèmes de conflit d'intérêt que cela poserait.
Chaque mission est différente, chaque client a ses spécificités : il faut donc à chaque fois repartir d'une page blanche et véritablement construire une préconisation adaptée au contexte de son client en faisant fi de tout a priori. Bienvenue dans le monde de l'anti KM. Pour mener à bien leurs missions, ces cabinets haut de gamme ne comptent que sur la capacité intellectuelle de leurs consultants et la qualité de leurs services de recherche économique. Le recrutement et la recherche sont les deux processus stratégiques de ces métiers.
A l'inverse, pour les cabinets spécialisés en assistance à maîtrise d'ouvrage, ce sont justement les processus de capitalisation des connaissances et de formation des consultants à des standards méthodologiques qui sont stratégiques. Sur ce segment de marché du conseil qui compte beaucoup d'acteurs et peu de barrières à l'entrée, la concurrence est vive et les marges faibles. La rentabilité repose essentiellement (mais pas seulement) sur la capacité du cabinet à se déplacer plus rapidement que ses concurrents sur la courbe d'expérience. Toute expérience passée doit être le plus rapidement possible reproduite à un moindre coût chez un autre client. Grands volumes et réduction des cycles de production, nous sommes dans le domaine du prêt à porter.
Aucun des deux modèles n'est meilleur que l'autre : tout deux peuvent être très rentables, tout deux peuvent permettre de belles carrières, tout deux ont leurs clients.
samedi 20 novembre 2010
Gérer le P&L d'un cabinet de conseil : quelques trucs pour le processus budgétaire
Au XVIIème siècle, certains capitaines de la piraterie avaient innové dans le domaine du management. Pour galvaniser leurs hommes avant l'abordage, ils sabordaient eux-mêmes leur propre navire. Pour leur équipage, il n'y avait donc aucune autre alternative envisageable que la victoire et la prise du bateau ennemi. Certains capitaines d'industrie du XXème siècle ont repris et adapté ces techniques de management. En particulier lorsqu'ils viennent tout juste de prendre la barre de l'entreprise : ils dégradent artificiellement les comptes de la société à grands coups de passage de provisions. Leur objectif est notamment de créer une urgence vis-à-vis de leurs troupes pour les engager plus rapidement dans de lourds programmes de transformation. C'est, dirons-nous, de la conduite du changement.
D'aucuns diront que ces techniques sont intellectuellement malhonnêtes ; surtout, elles font fi des efforts produits par les équipes en place ce qui n'est pas le meilleur moyen pour les mobiliser dans un nouveau plan de développement.
Je préfère de loin m'appuyer sur l'existant pour construire la croissance d'un P&L, dans la continuité de ce qui a été fait, simplement par ajouts successifs. L'idéal est de mobiliser un maximum d'acteurs dans l'établissement du plan de croissance car, croyez-moi, le processus budgétaire peut être un facteur de motivation. Reste ensuite à maintenir cette motivation et là, on parle d'objectivation et de management.
Le processus budgétaire, levier de motivation ?
Vous vous souvenez de la pyramide de Maslow ? C'est une hiérarchie des besoins humains suivant 5 niveaux :
Premier niveau : besoins physiologiques élémentaires
Deuxième niveau : besoins de sécurité correspondant au souci de sauvegarder pour l'avenir la satisfaction des besoins physiologiques
Troisième niveau : besoins d'appartenance à un ou plusieurs groupes ; il s'agit de besoins de type social
Quatrième niveau : besoins d'estime de soi et confiance en soi
Cinquième niveau : besoins d'accomplissement et de création.
Selon Maslow, un besoin de niveau supérieur ne peut agir comme motivation que si le besoin de niveau inférieur est satisfait.
Oubliez le processus budgétaire rébarbatif tel que vous avez pu le connaître et imaginez un processus qui remonte la pyramide de Maslow en partant de l'existant, des résultats tangibles d'ores et déjà produits par les équipes. Vous obtenez ainsi un instrument de motivation au moins à partir du 3ème niveau de la pyramide. Nous sommes alors au niveau du besoin d'appartenance : faites intervenir un maximum de personnes dans le processus avec cette seule question, "comment améliorer les résultats passés (que l'on parle de CA, Marge ou bien de la gestion du cash) ?" Vous verrez alors que votre plan de développement pour l'année prochaine est d'ores et déjà en marche... avant même d'avoir été formalisé! Et au fur et à mesure de l'avancement du processus budgétaire, vous allez faire progresser vos équipes vers les niveaux supérieurs et obtenir ainsi leur mobilisation.
Ne pas confondre management par objectifs et... management.
Il s'agit ensuite d'intégrer ce plan d'action dans un système de direction participative par les objectifs pour faciliter la réalisation des objectifs du cabinet qui seront cohérents avec les objectifs personnels des consultants.
Inutile de multiplier les objectifs personnels ; il faut que leur nombre reste gérable au quotidien pour les consultants. Que veut dire une grille d'objectifs trop longue ? Seulement que le management a une confiance limitée dans ses équipes et essaye de multiplier les "ressorts de rappel" pour tenter de réguler ses collaborateurs de façon automatique sans avoir à s'occuper d'eux pendant un an.
Si vous voulez dépasser vos concurrents, il vous faut construire une stratégie, un plan d'action et des valeurs claires, placer ces valeurs au cœur de toutes vos actions et laisser aux consultants la liberté d'agir en leur faisant confiance pour les respecter.
Pour cela, pas besoin de plus de 5 ou 6 objectifs personnels.
D'aucuns diront que ces techniques sont intellectuellement malhonnêtes ; surtout, elles font fi des efforts produits par les équipes en place ce qui n'est pas le meilleur moyen pour les mobiliser dans un nouveau plan de développement.
Je préfère de loin m'appuyer sur l'existant pour construire la croissance d'un P&L, dans la continuité de ce qui a été fait, simplement par ajouts successifs. L'idéal est de mobiliser un maximum d'acteurs dans l'établissement du plan de croissance car, croyez-moi, le processus budgétaire peut être un facteur de motivation. Reste ensuite à maintenir cette motivation et là, on parle d'objectivation et de management.
Le processus budgétaire, levier de motivation ?
Vous vous souvenez de la pyramide de Maslow ? C'est une hiérarchie des besoins humains suivant 5 niveaux :
Premier niveau : besoins physiologiques élémentaires
Deuxième niveau : besoins de sécurité correspondant au souci de sauvegarder pour l'avenir la satisfaction des besoins physiologiques
Troisième niveau : besoins d'appartenance à un ou plusieurs groupes ; il s'agit de besoins de type social
Quatrième niveau : besoins d'estime de soi et confiance en soi
Cinquième niveau : besoins d'accomplissement et de création.
Selon Maslow, un besoin de niveau supérieur ne peut agir comme motivation que si le besoin de niveau inférieur est satisfait.
Oubliez le processus budgétaire rébarbatif tel que vous avez pu le connaître et imaginez un processus qui remonte la pyramide de Maslow en partant de l'existant, des résultats tangibles d'ores et déjà produits par les équipes. Vous obtenez ainsi un instrument de motivation au moins à partir du 3ème niveau de la pyramide. Nous sommes alors au niveau du besoin d'appartenance : faites intervenir un maximum de personnes dans le processus avec cette seule question, "comment améliorer les résultats passés (que l'on parle de CA, Marge ou bien de la gestion du cash) ?" Vous verrez alors que votre plan de développement pour l'année prochaine est d'ores et déjà en marche... avant même d'avoir été formalisé! Et au fur et à mesure de l'avancement du processus budgétaire, vous allez faire progresser vos équipes vers les niveaux supérieurs et obtenir ainsi leur mobilisation.
Ne pas confondre management par objectifs et... management.
Il s'agit ensuite d'intégrer ce plan d'action dans un système de direction participative par les objectifs pour faciliter la réalisation des objectifs du cabinet qui seront cohérents avec les objectifs personnels des consultants.
Inutile de multiplier les objectifs personnels ; il faut que leur nombre reste gérable au quotidien pour les consultants. Que veut dire une grille d'objectifs trop longue ? Seulement que le management a une confiance limitée dans ses équipes et essaye de multiplier les "ressorts de rappel" pour tenter de réguler ses collaborateurs de façon automatique sans avoir à s'occuper d'eux pendant un an.
Si vous voulez dépasser vos concurrents, il vous faut construire une stratégie, un plan d'action et des valeurs claires, placer ces valeurs au cœur de toutes vos actions et laisser aux consultants la liberté d'agir en leur faisant confiance pour les respecter.
Pour cela, pas besoin de plus de 5 ou 6 objectifs personnels.
samedi 13 novembre 2010
Consultants : êtes-vous plutôt Porsche ou Logan ?
Porsche, la firme la plus rentable du secteur automobile a bien failli prendre le contrôle de Volkswagen, le numéro un de l'automobile en Europe. Comme tous les producteurs de véhicules moyenne gamme, ce dernier était confronté à de gros problèmes.
Un marché difficile, saturé de concurrents et des clients très exigeants sur les tarifs. Des structures de coûts qui ne permettent qu'aux voitures haut de gamme d'être rentables que ce soit en Allemagne avec Porsche ou BMW, ou en Italie avec Ferrari. Même chose aux USA ou au Japon où ce sont les constructeurs haut de gamme qui tirent le marché.
En France, nous n'avons que très peu de modèles haut de gamme ; nous n'avons pas su ou pas voulu les développer. Les investissements ont été orientés vers les marchés de masse et les segments low cost. Cela pourrait être une bonne idée mais les concurrents restent nombreux et font reculer nos constructeurs nationaux. De là, un risque de cycle infernal : réduction de la rentabilité, réduction de l'innovation et des investissements, réduction des parts de marché...
Les cabinets de conseil sont aujourd'hui confrontés aux mêmes dilemmes que les constructeurs automobiles il y a quelques années : volume versus haut de gamme en petites séries. Les grands gagnants seront-ils les cabinets de conseil en SI et en déploiement d'ERP ou plutôt les cabinets de stratégie aux missions de taille plus modeste mais tellement plus rentables ?
Ce dilemme est aujourd'hui d'autant plus patent en France qu'il y a encore peu d'alternatives nationales aux grands cabinets de stratégie anglo-saxons.
Un marché difficile, saturé de concurrents et des clients très exigeants sur les tarifs. Des structures de coûts qui ne permettent qu'aux voitures haut de gamme d'être rentables que ce soit en Allemagne avec Porsche ou BMW, ou en Italie avec Ferrari. Même chose aux USA ou au Japon où ce sont les constructeurs haut de gamme qui tirent le marché.
En France, nous n'avons que très peu de modèles haut de gamme ; nous n'avons pas su ou pas voulu les développer. Les investissements ont été orientés vers les marchés de masse et les segments low cost. Cela pourrait être une bonne idée mais les concurrents restent nombreux et font reculer nos constructeurs nationaux. De là, un risque de cycle infernal : réduction de la rentabilité, réduction de l'innovation et des investissements, réduction des parts de marché...
Les cabinets de conseil sont aujourd'hui confrontés aux mêmes dilemmes que les constructeurs automobiles il y a quelques années : volume versus haut de gamme en petites séries. Les grands gagnants seront-ils les cabinets de conseil en SI et en déploiement d'ERP ou plutôt les cabinets de stratégie aux missions de taille plus modeste mais tellement plus rentables ?
Ce dilemme est aujourd'hui d'autant plus patent en France qu'il y a encore peu d'alternatives nationales aux grands cabinets de stratégie anglo-saxons.
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