La valeur du conseil

La pression des services Achats de nos clients et l'arrivée de nouveaux entrants proposant des missions d'Interim management plutôt que de véritables prestations de conseil, ont généré certaines mauvaises pratiques de valorisation de nos interventions. Ces dernières ne doivent pas être valorisées de façon trop mécanique par un nombre de jours.hommes multiplié par un taux journalier moyen (TJM), lui-même fixé au regard du salaire des intervenants. Non, le pricing de la prestation doit tenir compte de la valeur ajoutée apportée par le cabinet de conseil. Encore faut-il savoir définir la valeur d'une mission de conseil.

Passons vite sur les missions à retours sur investissement quantifiables et rapides, comme par exemple les missions d'amélioration de la trésorerie, d'analyse d'exhaustivité du CA ou encore d'optimisation fiscale. La notion de valeur du conseil est tellement claire dans ce cas que les cabinets proposent une rémunération aux résultats (success fees).

Dans les autres cas, quelles sont les caractéristiques d'une mission qui permettent d'en déterminer la création de valeur ?

Si l'on commence par les caractéristiques les plus simples, d'abord le niveau d'expertise des consultants et donc la qualité des recrutements du cabinet. Ensuite la qualité des formations méthodologiques, comportementales et métier qui permet de maintenir les équipes au meilleur niveau. La gestion des connaissances au sein du cabinet (Knowledge management) qui permet d'enrichir les consultants des expériences de leurs collègues. La qualité de la Recherche et de la veille sectorielle du cabinet, des études comparatives menées auprès de panels de clients (benchmarks). Enfin l'apport méthodologique et les transferts de connaissance du consultant vers son client. Ces caractéristiques ont effectivement une valeur (et un coût) et restent simples à appréhender (et à vérifier) pour nos clients.

Arrivent ensuite des caractéristiques plus difficiles à apprécier et qui sont pourtant déterminantes dans l'analyse de valeur d'une prestation de conseil. D'abord le fameux "devoir de conseil ou devoir d'alerte" qui peut amener un consultant à remettre en cause les idées initiales d'un client. Ensuite et surtout, la capacité d'entraînement du consultant qui va emmener les équipes de son client vers un objectif donné. Enfin, le volet conduite du changement est un des apports indéniables du consultant.

Cette seconde famille de caractéristiques génère encore plus de valeur que les précédentes car ce sont elles qui font qu'une transformation organisationnelle réussisse... ou pas.

Le problème est que ces dernières caractéristiques sont plus difficiles à apprécier a priori par le client et sont donc moins bien prises en compte lors de la négociation sur le prix de la mission.

Swim upstream ?

Dans son livre Made in America [Bantam Books, 1993], Sam Walton explique les dix règles qui expliquent le succès de Wal-Mart. Il s'agit des "Sam's Rules for Building a Business".

La dernière règle, Rule 10, est intéressante. "Swim upstream. Go the other way. Ignore the conventional wisdom. If everybody else is doing it one way, there's a good chance you can find your niche by going in exactly the opposite direction. But be prepared for a lot of folks to wave you down and tell you you're headed the wrong way. I guess in all my years, what I heard more often than anything was : a town of less than 50,000 population cannot support a discount store for very long."

Si on appliquait cette règle à quelques principes admis du Management Consulting, serait-on en mesure de dégager des idées nouvelles permettant de se différencier de la concurrence ?

Pyramide des grades ? L'organisation de tout cabinet repose sur une pyramide des grades. Les seniors vendent et pilotent les missions. Les juniors produisent sous leur supervision et permettent de dégager la rentabilité des missions. Pourrait-on imaginer des cabinets avec des techniques de vente qui permettraient d'augmenter encore le ratio juniors / seniors ? Ou à l'inverse, des modalités de delivery qui permettraient de le diminuer tout en dégageant une bonne rentabilité ?

Course à la taille ? Seuls les grosses firmes peuvent fournir des prestations globales aux très grandes entreprises implantées à l'international. Pourrait-on imaginer des fédérations de petits cabinets ayant encore plus d'efficacité dans la réalisation de ces missions parce que plus proches culturellement de leurs clients ?

Honoraires, rien que des honoraires ? Bien sûr, les cabinets ont progressé sur ce volet, crise oblige. Des rémunérations aux résultats (success fees) sont de plus en plus souvent proposées aux clients. On peut encore aller plus loin : intéressement aux résultats de l'entreprise cliente, octroi d'actions, création de structures conjointes etc...

Le Consulting, un marché de grandes entreprises ? Les grandes firmes de conseil s'adressent principalement aux grandes entreprises. Le marché des PME est mal adressé. Quelles techniques commerciales mettre en œuvre pour améliorer la connaissance de ce marché et accroître le niveau de proximité ? Quid de GIE ou autres instances permettant de partager les coûts pour permettre à de petites structures d'accéder à des prestations de service de haut niveau ?

Liste non exhaustive bien évidemment...