Gérer le P&L d'un cabinet de conseil : quelques trucs pour le processus budgétaire

Au XVIIème siècle, certains capitaines de la piraterie avaient innové dans le domaine du management. Pour galvaniser leurs hommes avant l'abordage, ils sabordaient eux-mêmes leur propre navire. Pour leur équipage, il n'y avait donc aucune autre alternative envisageable que la victoire et la prise du bateau ennemi. Certains capitaines d'industrie du XXème siècle ont repris et adapté ces techniques de management. En particulier lorsqu'ils viennent tout juste de prendre la barre de l'entreprise : ils dégradent artificiellement les comptes de la société à grands coups de passage de provisions. Leur objectif est notamment de créer une urgence vis-à-vis de leurs troupes pour les engager plus rapidement dans de lourds programmes de transformation. C'est, dirons-nous, de la conduite du changement.

D'aucuns diront que ces techniques sont intellectuellement malhonnêtes ; surtout, elles font fi des efforts produits par les équipes en place ce qui n'est pas le meilleur moyen pour les mobiliser dans un nouveau plan de développement.

Je préfère de loin m'appuyer sur l'existant pour construire la croissance d'un P&L, dans la continuité de ce qui a été fait, simplement par ajouts successifs. L'idéal est de mobiliser un maximum d'acteurs dans l'établissement du plan de croissance car, croyez-moi, le processus budgétaire peut être un facteur de motivation. Reste ensuite à maintenir cette motivation et là, on parle d'objectivation et de management.

Le processus budgétaire, levier de motivation ?
Vous vous souvenez de la pyramide de Maslow ? C'est une hiérarchie des besoins humains suivant 5 niveaux :
Premier niveau : besoins physiologiques élémentaires
Deuxième niveau : besoins de sécurité correspondant au souci de sauvegarder pour l'avenir la satisfaction des besoins physiologiques
Troisième niveau : besoins d'appartenance à un ou plusieurs groupes ; il s'agit de besoins de type social
Quatrième niveau : besoins d'estime de soi et confiance en soi
Cinquième niveau : besoins d'accomplissement et de création.
Selon Maslow, un besoin de niveau supérieur ne peut agir comme motivation que si le besoin de niveau inférieur est satisfait.

Oubliez le processus budgétaire rébarbatif tel que vous avez pu le connaître et imaginez un processus qui remonte la pyramide de Maslow en partant de l'existant, des résultats tangibles d'ores et déjà produits par les équipes. Vous obtenez ainsi un instrument de motivation au moins à partir du 3ème niveau de la pyramide. Nous sommes alors au niveau du besoin d'appartenance : faites intervenir un maximum de personnes dans le processus avec cette seule question, "comment améliorer les résultats passés (que l'on parle de CA, Marge ou bien de la gestion du cash) ?" Vous verrez alors que votre plan de développement pour l'année prochaine est d'ores et déjà en marche... avant même d'avoir été formalisé! Et au fur et à mesure de l'avancement du processus budgétaire, vous allez faire progresser vos équipes vers les niveaux supérieurs et obtenir ainsi leur mobilisation.


Ne pas confondre management par objectifs et... management.
Il s'agit ensuite d'intégrer ce plan d'action dans un système de direction participative par les objectifs pour faciliter la réalisation des objectifs du cabinet qui seront cohérents avec les objectifs personnels des consultants.

Inutile de multiplier les objectifs personnels ; il faut que leur nombre reste gérable au quotidien pour les consultants. Que veut dire une grille d'objectifs trop longue ? Seulement que le management a une confiance limitée dans ses équipes et essaye de multiplier les "ressorts de rappel" pour tenter de réguler ses collaborateurs de façon automatique sans avoir à s'occuper d'eux pendant un an.

Si vous voulez dépasser vos concurrents, il vous faut construire une stratégie, un plan d'action et des valeurs claires, placer ces valeurs au cœur de toutes vos actions et laisser aux consultants la liberté d'agir en leur faisant confiance pour les respecter.

Pour cela, pas besoin de plus de 5 ou 6 objectifs personnels.

Consultants : êtes-vous plutôt Porsche ou Logan ?

Porsche, la firme la plus rentable du secteur automobile a bien failli prendre le contrôle de Volkswagen, le numéro un de l'automobile en Europe. Comme tous les producteurs de véhicules moyenne gamme, ce dernier était confronté à de gros problèmes.

Un marché difficile, saturé de concurrents et des clients très exigeants sur les tarifs. Des structures de coûts qui ne permettent qu'aux voitures haut de gamme d'être rentables que ce soit en Allemagne avec Porsche ou BMW, ou en Italie avec Ferrari. Même chose aux USA ou au Japon où ce sont les constructeurs haut de gamme qui tirent le marché.

En France, nous n'avons que très peu de modèles haut de gamme ; nous n'avons pas su ou pas voulu les développer. Les investissements ont été orientés vers les marchés de masse et les segments low cost. Cela pourrait être une bonne idée mais les concurrents restent nombreux et font reculer nos constructeurs nationaux. De là, un risque de cycle infernal : réduction de la rentabilité, réduction de l'innovation et des investissements, réduction des parts de marché...

Les cabinets de conseil sont aujourd'hui confrontés aux mêmes dilemmes que les constructeurs automobiles il y a quelques années : volume versus haut de gamme en petites séries. Les grands gagnants seront-ils les cabinets de conseil en SI et en déploiement d'ERP ou plutôt les cabinets de stratégie aux missions de taille plus modeste mais tellement plus rentables ?

Ce dilemme est aujourd'hui d'autant plus patent en France qu'il y a encore peu d'alternatives nationales aux grands cabinets de stratégie anglo-saxons.

Gagner en confiance ?

Quels sont les facteurs clés de succès d'un cabinet de conseil ? D'après l'ouvrage de référence Stratégor : "la réputation de la société de conseil et la qualité intellectuelle de ses consultants sont les facteurs clés de succès dans cette activité" (Stratégor, 5ème édition, p 852).

Si la qualité intellectuelle de nos consultants dépend essentiellement de nos critères de sélection à l'embauche et de nos programmes de formation, comment accroître la réputation d'un cabinet ? Les grandes marques ne se sont pas construites en un jour ; pour développer leur notoriété, elles ont dû accroître année après année leur capital confiance auprès de leurs clients.

Pour comprendre comment s'opère ce processus, je propose ici une "formule mathématique" de la confiance client que vous connaissez peut-être :
Confiance = Proximité x Crédibilité / Risque perçu.

Proximité Client
Bien sûr, il faut être proche de ses clients, les connaître intimement pour mieux comprendre leurs besoins. Quand il s'agit de petites missions, il n'y a qu'un nombre réduit de décideurs, c'est facile. Quand on souhaite accéder aux plus grands marchés, il faut embrasser un plus grand nombre de corps de métier, la vente se complexifie. Il s'agit de bien comprendre l'organigramme de son client et l'ensemble des leviers politiques et émotionnels. Côté cabinet, plusieurs intervenants sont alors nécessaires pour assurer un bon niveau de proximité avec l'ensemble des décideurs. Le tout doit être orchestré par des plans de compte commerciaux sophistiqués.

Crédibilité du cabinet
La crédibilité n'est pas qu'une histoire de communication externe. La crédibilité d'un cabinet réside avant tout dans sa capacité à mobiliser rapidement l'ensemble de son expertise sur un sujet donné. Cela passe notamment par un Knowledge Management sans faille, de la veille sectorielle et, idéalement pour les cabinets haut de gamme, des benchmarks. Tout cela doit être régulièrement diffusé sous forme de Point of View : "Publish or Perish".

Risque perçu à travailler avec le cabinet
Passons vite sur le risque de travailler sur des longues périodes avec de très petites structures non pérennes. Parlons plutôt du risque pour le client de voir s'évaporer l'équipe de consultants qu'il a achetée, soit du fait de démissions, soit parce que le cabinet décide de réaffecter ses meilleurs experts à une autre mission vendue par ailleurs. Soyons clairs, ces points relèvent de l'éthique du cabinet et de sa capacité à conserver ses consultants.

Ces points sont essentiels au développement durable du cabinet.