Une entreprise revêt à la fois 3 formes différentes : c'est une entité de transformation de matières premières, une organisation humaine qui doit être régulée et aussi, un espace politique où s'expriment des débats; des idées et des logiques différentes. J'ai retrouvé cette semaine une vieille analyse (elle date de 1981) de Raymond-Alain Thietart qui n'en reste pas moins d'actualité. Dans cette étude intitulée "La stratégie mixte et ses syndromes" (Harvard-l'Expansion, automne 1981, p 46 à 56), l'auteur analyse les trois dimensions de la gestion stratégique : la dimension économique, la dimension organisationnelle et la dimension politique et surtout, il analyse les syndromes ou dysfonctionnements engendrés par une trop forte focalisation sur deux voire une seule dimension au détriment de la troisième.
L'espace à 3 dimensions de la gestion stratégique est ainsi caractérisé par 8 points - les sommets d'un cube - qui correspondent à des syndromes typiques et des fonctionnements différents pour l'entreprise. A titre d'exemple, si seule la dimension organisationnelle est prise en compte, le dysfonctionnement est qualifié de "bureaucratique". Si seule la dimension économique est privilégiée, il s'agit d'un dysfonctionnement "technocratique" etc. Bien sûr, l'objectif est de prendre en compte les 3 dimensions de façon équilibrée.
La crise a eu pour vertu de focaliser les entreprises sur les dimensions économique et organisationnelle, dans un objectif de recherche d'efficacité. Cela a permis aux cabinets de conseil de mener - et de continuer à mener - de nombreuses missions de maîtrise des coûts (ABC, TCO, EVA etc...) et des missions de refonte de processus (méthodes BPR, Lean, Six Sigma etc...).
La question est de savoir si cette focalisation ne s'est pas faite au détriment de la dimension politique. Ce syndrome dans l'analyse de R.A. Thietart est appelé "Mécanique aveugle", il fait référence aux principes des organisations tayloriennes.
En tant que consultant, je dirais que si les chantiers économiques et organisationnelles ont été menés dans le cadre d'un programme global d'entreprise, la dimension politique a forcément été prise en compte dans la préparation des différents chantiers : constitution des groupes de travail, remontée et échanges des meilleures pratiques, libre diffusion des idées et des sachants au sein de l'entreprise...
Si par contre, les dimensions économiques et organisationnelles n'ont été prises en compte qu'à travers de petits projets déconnectés les uns des autres, sans vue d'ensemble ; il y a fort à parier que la dimension politique a été délaissée dans la gestion stratégique choisie par l'entreprise.
Comment reprendre en main très rapidement la dimension politique ?
Il s'agit d'enclencher très rapidement un processus de visionning. Dans ce processus, le leader partage avec un groupe de collaborateurs clés l'élaboration d'un cadre stratégique qui "donnera le ton" et incitera au travail collectif le reste de l'entreprise. Le débat d'idées est alors relancé autour de la construction d'un objectif stratégique commun et d'une ambition partagée par chacun pour l'entreprise.
Le leader incarne alors le rêve collectif : il injecte les idées de départ, témoigne du souhait d'évolution, installe le processus de discussion, consolide la vision partagée puis la communique, la communique et.... la communique.
Inutile de dire que le processus de visionning est complexe à mettre en oeuvre, surtout la première fois. Sans doute une opportunité pour les cabinets de conseil spécialisés...
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