La valeur du conseil

La pression des services Achats de nos clients et l'arrivée de nouveaux entrants proposant des missions d'Interim management plutôt que de véritables prestations de conseil, ont généré certaines mauvaises pratiques de valorisation de nos interventions. Ces dernières ne doivent pas être valorisées de façon trop mécanique par un nombre de jours.hommes multiplié par un taux journalier moyen (TJM), lui-même fixé au regard du salaire des intervenants. Non, le pricing de la prestation doit tenir compte de la valeur ajoutée apportée par le cabinet de conseil. Encore faut-il savoir définir la valeur d'une mission de conseil.

Passons vite sur les missions à retours sur investissement quantifiables et rapides, comme par exemple les missions d'amélioration de la trésorerie, d'analyse d'exhaustivité du CA ou encore d'optimisation fiscale. La notion de valeur du conseil est tellement claire dans ce cas que les cabinets proposent une rémunération aux résultats (success fees).

Dans les autres cas, quelles sont les caractéristiques d'une mission qui permettent d'en déterminer la création de valeur ?

Si l'on commence par les caractéristiques les plus simples, d'abord le niveau d'expertise des consultants et donc la qualité des recrutements du cabinet. Ensuite la qualité des formations méthodologiques, comportementales et métier qui permet de maintenir les équipes au meilleur niveau. La gestion des connaissances au sein du cabinet (Knowledge management) qui permet d'enrichir les consultants des expériences de leurs collègues. La qualité de la Recherche et de la veille sectorielle du cabinet, des études comparatives menées auprès de panels de clients (benchmarks). Enfin l'apport méthodologique et les transferts de connaissance du consultant vers son client. Ces caractéristiques ont effectivement une valeur (et un coût) et restent simples à appréhender (et à vérifier) pour nos clients.

Arrivent ensuite des caractéristiques plus difficiles à apprécier et qui sont pourtant déterminantes dans l'analyse de valeur d'une prestation de conseil. D'abord le fameux "devoir de conseil ou devoir d'alerte" qui peut amener un consultant à remettre en cause les idées initiales d'un client. Ensuite et surtout, la capacité d'entraînement du consultant qui va emmener les équipes de son client vers un objectif donné. Enfin, le volet conduite du changement est un des apports indéniables du consultant.

Cette seconde famille de caractéristiques génère encore plus de valeur que les précédentes car ce sont elles qui font qu'une transformation organisationnelle réussisse... ou pas.

Le problème est que ces dernières caractéristiques sont plus difficiles à apprécier a priori par le client et sont donc moins bien prises en compte lors de la négociation sur le prix de la mission.