Conseil en stratégie vs. Conseil en organisation

L'industrie du Conseil en stratégie a-t-elle un potentiel supérieur à celui du Conseil en organisation ? Pour répondre à cette question, essayons d'utiliser cette bonne vielle méthode des cinq forces de Michaël Porter. L'objectif est à chaque fois d'identifier les différences entre chacune des 2 industries.

1> Intensité de la concurrence entre les entreprises du secteur Cette force s'analyse habituellement selon 6 critères.

Il apparaît que les 2 industries sont équivalentes au regard de 4 de ces critères :
> Différenciation des services
> Part des coûts fixes et difficultés de stockage
> Barrières à la sortie
> Diversité des concurrents

Par contre, elles différent sur les 2 critères suivants :
> Concentration de l'industrie : le marché du Conseil en stratégie est beaucoup plus concentré que celui du Conseil en organisation, notamment avec beaucoup moins de gros acteurs. Or plus la concentration est forte, moins la concurrence est intense et donc plus l'industrie est normalement rentable.
> Croissance de l'activité : difficile d'obtenir des chiffres quant à la croissance du Conseil en stratégie. Ceci étant dit, ce dernier est plus résistant à la crise. Les clients ont moins de difficulté à investir dans un cadrage stratégique de 3 à 6 mois que dans un grand projet de transformation étalé sur plusieurs années et mobilisant une importante équipe de consultants.


2> Menace des entrants potentiels et barrières à l'entrée.
7 critères sont utilisés pour analyser cette force.

Il y a pour cette "force" de Porter de grandes similitudes entre les 2 métiers :
> Avantages de coût indépendants de la taille
> Différenciation des produits
> Accès aux réseaux de distribution
> Règlements et barrières légales
> Capacité de riposte des firmes en place

A noter cependant quelques divergences pour 2 critères importants :
> Ticket d'entrée dans l'industrie : l'argument de vente des cabinets en stratégie réside dans leurs études comparatives et quantitatives. C'est le résultat de très gros travaux de recherche et d'une capitalisation des connaissances sans faille. Ceci explique qu'il est beaucoup plus difficile d'entrer dans le secteur du Conseil en stratégie que dans celui du Conseil en organisation pour lequel, il n'y a quasiment pas de barrière à l'entrée.
> Économie d'échelle : plus un cabinet en stratégie est important plus il pourra amortir ses coûts de R&D. Pour les autres coûts (marketing, recrutement etc...) les 2 métiers sont équivalents du point de vue de ce critère.


3> Pression des produits et services de substitution
Cette force est usuellement analysée suivant 2 critères :
> Élasticité croisée
> Innovation
Ils ne permettent pas de différencier les 2 industries.



4&5> Pouvoir de négociation des fournisseurs / acheteurs On utilise 6 critères pour l'analyser.

Les 2 industries ne peuvent être différenciées sur la plupart des critères d'analyse de cette "force" de Porter :
> Concentration relative
> Impact de la qualité des inputs sur la qualité des outputs
> Différenciation des services
> Coût de remplacement du partenaire
> Part du produit fourni dans la structure de coût du client

... sauf une qui pourrait menacer à moyen terme l'industrie du conseil en organisation : la menace d'intégration verticale. De plus en plus de grandes entreprises font du conseil en management : La Poste Conseil (créée en 2006), SNCF Conseil (créée en 2007), Air France Consulting, Safran Conseil, Renault Consulting...

Bref, en conclusion, la méthode de Porter montre que le conseil en stratégie est potentiellement plus attractif que celui du conseil en organisation et que, ce dernier doit impérativement monter en valeur et privilégier l'innovation pour poursuivre une trajectoire de croissance.

Rien que de très intuitif me direz-vous et il n'y avait peut-être pas besoin du modèle de Porter pour arriver à cette conclusion.

Méfions nous cependant de certaines intuitions. On pourrait penser qu'il vaut mieux être un petit cabinet dans un secteur fragmenté (nous avons vu que celui du conseil en organisation, avec ses nombreux acteurs, était plus fragmenté que celui du conseil en stratégie). Le modèle de Porter montre exactement l'inverse : une industrie concentrée est plus rentable qu'une industrie fragmentée, les petits concurrents bénéficient comme les gros des marges élevées qui sont pratiquées dans l'activité. Mais encore faut-il savoir rentrer sur ce marché...